先问，这些数据能回答什么。

Kopi & Co 的课程任务一开始就很具体：一位虚构的 COO、四十分钟、三个决定，而且恰好要做三屏。我很喜欢这种有明确东西可以动手做的项目。只是每一屏开始填内容之前，还有一件事值得先想清楚：这些记录里，有没有作出那个决定所需的信息？¶

我早期个人分支的数据，一行代表一家门店的一周。有了这些数据，可以比较门店，也可以找出浪费表现异常、值得去查的地方。要进一步谈具体产品，就得继续问：是哪款产品，销量、浪费和利润率分别怎样？¶

人力也是类似的问题。周度工时和效率差距，能让讨论有一个起点。真正安排班次时，还得知道需求集中在哪些时段、谁能到岗、需要什么技能，以及服务至少要怎样保障。沿着这些条件问下去，下一步需要补什么，就具体了很多。¶

9 月 7 日演示时，我解释过为什么不能从门店层面的浪费，直接判断应该撤掉哪条产品线。小组用合成产品记录做出了更完整的演示，我自己的分支则保留了最初的数据范围。现在回看，我仍然想把两版各自用来做什么、材料来自哪里，交代清楚。¶

10 月写个人复盘，我又用问题框定与重构的方法，把这段经历重新想了一遍。优先调查哪里、采取措施前还要知道什么，以及怎样演示未来的工作流程，会把人带向不同的答案。把几种问法写下来，才更容易看清各自需要完成什么。¶

也会想起一些看起来很小的检查。投诉百分比可能因为起点很低，显得格外夸张；改了优先级，如果没有门店触发对应规则，名单也可能不变。多问一句为什么会显示成这样，也是把结果真正看明白的一部分。¶

如果重新开始那次冲刺，我想先把三个决定写下来，再逐项看看需要哪些材料。现有信息能支持的下一步先做起来，还缺的就继续问具体。有时，一张更短、更准确的清单，就能让后面的讨论更好推进。¶